Koontz y O´Donnell opinan que puesto que los gerentes no solo pueden tomar decisiones correctas sino que puede tomarlas a medida que se necesitan y tan económicamente como sean posibles, y puesto que debe hacerlo con frecuencia, son de utilidad algunas guías con respecto a la importancia relativa de las decisiones. Las decisiones de menor importancia no requieren ni investigaciones ni análisis demasiados complejos, y pueden con seguridad delegarse sin poner en peligro la responsabilidad básica de los empresarios. La importancia de la decisión también de la cuantía de la responsabilidad.
Tamaño o periodo de un compromiso. Si una decisión compromete a la empresa en un gasto muy fuerte o a un programa de personal muy importante, o si el compromiso puede cumplirse solamente durante un período largo, debe atraer la atención necesaria del alto nivel de la empresa.
Flexibilidad de los planes. Algunos planes pueden cambiarse fácilmente; algunos han construido internamente la posibilidad fácil de un cambio futuro de dirección; y otros encierran acciones difíciles para el cambio. Claramente, las decisiones que encierran cursos inflexibles de acción deben tener prioridad sobre aquellas que son fácilmente confiables.
Certidumbre de las metas y las premisas. Si las premisas son bastantes ciertas, una decisión que se apoye en ellas tienden a ser menos difícil que cuando son inciertas.
Posibilidades de cuantificar las variables. Donde las metas y los insumos, parámetros y variables pueden cuantificarse con precisión, los mismo que los insumos definidos de la fábrica, la importancia de la decisión, con todo lo demás constante, tiende a ser inferior a aquellas donde los insumos son difíciles de cuantificar, como el ponerle precio a un nuevo bien de consumo durable o decidir sobre su estilo.
Impacto Humano. Donde el impacto humano de la decisión es grande, su importancia es elevada. La decisión debe medirse en términos de importancia, puesto que ninguna acción contemplada para un grupo de gente puede despreciar su aceptación por parte de grupo.
Un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan mancomunadamente objetivos de desempeño, revise periódicamente el avance hacia los objetivos y asignen las recompensas con base en dicho avance. La Administración Por Objetivo (APO) hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva a bajar en forma de cascada por toda la organización. Como expone la figura 1, los objetivos generales de la organización se traducen en objetivos específicos para cada nivel subsiguiente (división, departamento, individual). Como los gerentes de las unidades bajas participan en el establecimiento de sus propias metas, la APO funciona de la base hacia arriba y también de la cima hacia abajo. El resultado es una pirámide que liga los objetivos de un nivel con los del siguiente
Peter F. Drucker Opina que la gerencia por objetivos “incluye cuatro elementos comunes: metas específicas, toma de decisiones participativas, un periodo de tiempo explicito y retroalimentación del desempeño. La mayor ventaja de la gerencia por objetivos es, tal vez, que le permite al gerente controlar su propio desempeño”
La administración por objetivos obliga a los gerentes a pensar en la planeación para obtener ciertos resultados, más que simplemente planear actividades o trabajos. Para asegurar que los objetivos sean realistas, la APO exige también que los gerentes piensen en la forma en que lograrán los resultados, la organización y el personal que necesitarán para hacerlo y los recursos y ayuda que requerirán. De igual forma, no hay un mejor incentivo para el control que un grupo de metas claras.
Clarificación de la organización: otro beneficio importante de la APO es que obliga al gerente a clarificar los papeles y las estructuras organizacionales. Los puestos se deben construir en base a los resultados fundamentales que se espera tengan las personas que los desempeñan.
Estímulo al compromiso personal: una de las grandes ventajas de la APO es que estimula a las personas a comprometerse con sus metas. La gente deja de hacer simplemente un trabajo, seguir instrucciones y esperar por normas y decisiones; ahora son personas con propósitos claramente definidos.
Desarrollo de controles efectivos: en la misma forma en que la APO produce una planeación más efectiva, también ayuda a desarrollar controles efectivos. Recuérdese que el control incluye medir resultados y llevar a cabo acciones para corregir las desviaciones de los planes con el fin de asegurar que se alcancen las metas.
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